《长期有耐心》- 美团的成长与进化逻辑 – 读书笔记

书籍简介

这是一本讲美团公司发展史的书籍，作者是前美团核心人员、美团公关副总监、美团外卖公关负责人、集团办公室秘书丁西坡。书籍的内容是按照时间顺序，梳理了美团从2010年成立，到2020年美团达成千亿美元市值，这十年的发展历程。

这本书的内容，原本是作者在职时，基于美团内外部全部分享资料，做成的一部美团中高级管理干部学习资料，名字叫做《长期有耐心》。2020年7月底，作者从美团离职，一方面希望自己做一些深度思考，另一方便想记录下在职10年期间发生的一些重要事件，由此，这本对外出版的书籍才得以问世。

我的感悟

这本书是我从石景山区图书馆中借来的，它应该也是我从学校以外的图书馆借来的第一本书。之所以想要完整阅读，一方面是因为前段时间外卖大战又打起来了，东哥的京东外卖一推出，舆论上对美团的声讨就多了起来，我挺想深度了解一下这个我高频使用的APP的发展史，也想多了解一下它的创始人王兴。

先说一下本书的优点：1.作者是美团前十年的核心成员，与创始人王兴以及其他一些重要的高管有共事的经历，而且书中的内容多为一手资料，比较有参考价值。2.书籍是以时间顺序来讲述的，从美团的创立，到团购大战、第一次外卖大战，再到美团酒店、猫眼电影等扩展业务的开拓，一直到20年美团达成千亿市值，整个过程梳理的很清晰，让我对美团有了整体的认知。

再来说说本书的缺点：1.正是因为书籍是美团内部人员，而且还是公关核心负责人写的，所以本书的所有内容基本都是描述的美团的正面观点，很少提及美团的缺点和不足，不够客观。2.书籍部分内容有一些重复，可能是编辑人员的失误，但有些话也是来来回回说，略显啰嗦。

综合来看，按照豆瓣的评分规则，我给本书打三星半（7分）。

阅读统计

每次阅读，我都用我开发的读书记录APP记录了每次读书的时间、页码数。统计到的数据有：总阅读时间7个半小时；总阅读11天；从开始阅读到阅读完毕，时间跨度为20天；日均阅读时长40分钟；日均阅读页数30页；总共记录了54条书摘。

两套方法论

该书中提到了几套有关选择的理论，总结如下

四纵三横理论

四纵三横理论，是王兴将互联网用户需求的基本方向与技术变革方向结合来考察的理论体系，因为用户需求基本方向与技术变革方向的结合点就是非常好的创业机会。

四纵（用户需求方向） 指的是互联网用户长期存在的四大基础需求，相对稳定不变：

娱乐（如游戏、视频、社交互动）
获取信息（如新闻、知识、数据查询）
沟通互动（如社交、即时通讯）
商务（如购物、支付、交易）

三横（技术变革方向） 代表周期性迭代的技术浪潮，推动满足用户需求的新方式：

搜索技术（如Google、百度，重构信息获取方式）
社会化网络（如Facebook、微信，重塑沟通与社交）
移动互联网（如智能手机生态，催生APP经济）

当新技术（横）与用户需求（纵）交汇时，会产生颠覆性创新。比如说：

搜索+信息 → 搜索引擎（Google）
移动+娱乐 → 手游（王者荣耀）、短视频（抖音）
社交+商务 → 社交电商（美丽说、蘑菇街）

后来王兴又对横进行扩充，认为空间计算（AR与VR的融合，如Vision Pro）/物联网可能成为第四横，基于这一横，可能会带来的创业机会有：

娱乐 → 沉浸式游戏、虚拟影院
商务 → 虚拟试衣、3D商品展示（如样板间Vision平台）。

这一扩展延续了“技术革新重塑需求满足方式”的逻辑。

三层四面分析法

在美团内部，衡量一个业务值不值得做，经常会用到三层四面分析法。

“三层四面分析法”是由美团创始人王兴提出的战略决策工具，用于系统评估市场机会、拆解业务目标并指导资源分配。该方法将战略思考（三层）与执行路径（四面）紧密结合，是美团在千团大战中胜出的核心方法论之一，但缺点是货币化率比较低，

拿团购来说，四面中用户数非常大、交易频次高、有一定客单价，三层中市场处于初期、在线率和市场率都很低，那么团购就是一个大好的机会。

战略层（三层）：判断市场价值与竞争空间

层级	关键问题	分析目标	案例（美团外卖）
① 市场现状	市场总规模多大？	判断需求刚性与天花板	本地生活服务市场规模数万亿
② 线上渗透率	线上化率及提升速度？	评估技术可改造空间	2011年餐饮线上化率不足5%
③ 市场占有率	自身份额与竞争格局？	定位破局点与增长路径	千团大战初期美团份额＜15%

三层逻辑本质：

“值不值得做？” → 若行业规模小、线上化率低或格局固化，则放弃；反之则全力投入（如美团选择外卖而非社交）。

执行层（四面）：量化增长与资源聚焦

维度	指标定义	策略重点	美团实战案例
客户数	去重用户数（需求基数）	分层运营（高频/低频用户）	外卖首单补贴拉新，会员体系促活
频次	订单/履约量（业务频次）	提升复购与场景延伸	从“午餐外卖”扩展到下午茶、夜宵
客单价	GMV（交易规模）	客单价优化与品类扩充	“满减+会员”组合拳提升客单价
货币化率	利润（变现效率）	成本结构与货币化率设计	算法优化配送成本，佣金阶梯定价

四面递进关系：

用户规模（人）→ 行为密度（量）→ 交易规模（额）→ 商业效率（利），形成增长漏斗。

经典案例：美团如何用三层四面打赢千团大战

阶段	行业大盘（层1）	线上渗透率（层2）	决策与行动	结果
千团大战	本地生活市场规模万亿级 ✅	团购线上化率＜10% ✅	地推铁军抢占商家，自建履约体系	3年覆盖200城，份额第一
外卖扩张	餐饮市场4万亿 ✅	外卖线上化率5% ✅	投入配送算法，补贴培养用户习惯	日订单峰值破6000万单
社区团购	生鲜市场万亿级 ✅	线上化率仅3% ❗️	因冷链成本高，转向“明日达超市”	优化模式后盈利

关键决策：

放弃盲目GMV增长，聚焦“频次×复购率”指标（用户价值层），用高频外卖（频次5次/月）带动低频酒店（高利润）。

该方法论的价值不仅在于框架本身，更在于其揭示的商业本质：在正确的战场（三层）打必胜的战役（四面），方能穿越周期。

七种观点

书中提到了几个我觉得很有启发的观点，罗列如下：

持续迭代的魔力

在日常工作中，“持续迭代”是管理层反复强调的事情，也是很多美团员工开展工作的原则。如果一项工作不能持续迭代，不能形成持续完善的流程，不能在不同的区域被复制，一般不会被认为是特别重要的工作。

为什么“持续迭代”这么重要?

首先，持续迭代是一种长期思维，意味着长期有耐心。

美团是一家有足够耐心的公司，持续迭代，持续对同一事物、同一目标花很长的时间来打磨完善，为客户提供一年比一年更优质的服务，时间久了，会形成非常大的优势，这也是“做时间的朋友”的体现。
第二，持续迭代意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代。

王兴对“四纵三横”理论的认知也进行了两次迭代，也就是说，美团对“四纵三横”的关系探索，有三个版本。环境在不断变化，认知也应该相应变化。
第三，持续迭代意味工作方法的理性化。

对待同一项工作，每一次迭代都是流程的优化、产品的优化，甚至是策略的优化。这些优化，不仅对某个项目有积极作用，而且对其他类似项目也会有借鉴意义。实践如果不形成经验，不能复用，价值就不可能最大化。

团购、外卖、酒店旅游等业务，美团一开始的行业地位都不是最领先的，但经过长时间的持续优化，最后都成为领先者。

每天坚持前进30公里

1911年的时候，有两个团队（阿蒙森团队和斯科特团队）在大概相同的起点，竞争着成为第一个去南极的队伍，但阿蒙森比斯科特早到一个多月，晚到的斯科特团队在回归的路上全部遇难。

原因就在于阿蒙森团队严格遵循“每日推进30公里”的纪律，无论天气好坏（晴天/暴风雪），均以稳定节奏推进；而斯科特团队则是“看天赶路”的策略（晴天猛冲60公里，风雪天停滞）直接导致物资耗尽、全员遇难。

2012年2月6日，王兴在北大的百年讲堂举办了年会，会议的主题就是：每天前进30公里，在会上，王兴就讲了上述提到的两个科考队的故事，并解释了每天前进三十公里的重要性。

从这个故事中，可以受到的启发是：

在长周期目标中（探险/创业/健身）， “可复制的稳定输出” 比间歇性冲刺更重要。
如果你决定了做某件事情，不管路上遇到了什么困难，只要每天前进三十公里，每天进步一点，你就能够实现目标。
每天前进30公里，这也是长期有耐心的表现。

长期思考

亚马逊是长期思考的典范。1997年贝佐斯的第一封致股东的信，主题就是“一切都是为了长期”。与短期财务回报相比，亚马逊将客户视为第一，看重长期市场领先地位，20年坚持长期思考，给亚马逊带来了巨额回报。贝佐斯还投资建设了一座“万年钟”，秒针每年走一格，世纪指针每百年走一格，报时工具每千年报时一次，鼓励人们进行更多的长远思考。

美团的两心

“以客户为中心”、“长期有耐心”被称为美团的“两心”。

第一个是以客户为中心，这一点非常重要。

有几亿人在我们的平台上面花钱，凡是花钱的就是我们的客户，这是跟用户之间最简单的区别。以客户为中心，到底他们是什么样的人? 他们在哪里? 他们需要什么? 他们对我们什么地方满意，对我们什么地方不够满意? 还需要我们做什么，做哪些更多的事情? 我觉得这些问题极其重要，是我们做所有事情都需要反反复复考虑的事情。坦率地讲，我觉得比较惭愧，至少我还不是足够清楚。我相信多数的同事也不是足够清楚，我们到底在服务哪些人? 到底服务什么样的人? 所以，我想来想去，觉得“以客户为中心”是一个公司唯一最重要的，这其实是所有公司都需要共享的文化价值。
第二点是长期有耐心。 这句话听起来有点绕，有耐心就是时间要长。

我之所以愿意讲这么重复累赘，甚至有点不通顺的话--长期有耐心，是因为我要反反复复强调长期和耐心的重要性就是时间维度的重要性。长期有耐心，这是我在看亚马逊的例子的时候，特别吸引我注意的一点，后来我逐渐理解了。

为什么长期有耐心如此困难? 早几年，我也反复给大家讲“你对未来越有信心，你对现在就越有耐心”。为什么这么难? 因为那样通常意味着你要承受长期被误解。

一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。

多数人可能可以承受短期被误解，但是承受长期被误解真的要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。所以怎样做到长期有耐心，我认为是一个极其核心的竞争战略。

苦练基本功

王兴认为，从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没有掌握高难度的动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功练好，就能产生巨大价值。如果把我们的业务不断拆解，就会发现最后都是由各项基本功组成的。

在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但在下半场，基本功不过关，活下去都很难。

王慧文再一次对外交流时，公开评论说中国互联网公司的组织能力只有阿里巴巴算及格，包括美团在内的其他公司都不算及格。

要想练好基本功，并非一日之功，而是一个长期的事情，甚至可以说是企业全生命周期的事情。苦练基本功, “苦”是指我们要调整好心态，这不是一个满足新鲜感的事情，甚至可能有些枯燥。

我们要努力建立好的机制，让“苦”转化为大家的成就感。“练”是核心，知易行难，看起来简单的动作要重复做反复做，要争取一遍比一遍做得好。每天提高一点点，只要能坚持，也能产生指数效应，将我们的能力提高一大截。我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。

互联网下半场

王兴认为，中国互联网“下半场”的重要特征，是人口红利和移动互联网红利的消失。

一方面，此时互联网人数渗透超过国内人口的一半，用户指标再也无法翻倍增长。所以，最激动人心的人口红利已经过去了。另一方面，智能手机的红利也已经过去，从小米手机创办的2010年开始算起，智能手机的销售数量每年都在急剧增长，最开始是每年翻倍增长，但到了2016年，智能手机的出货量只有10%左右的增长。

因此，之前的互联网人口红利和移动互联网红利已经基本消失。往后，中国互联网要发展，不能再依赖这两个红利，而需要依赖技术、依赖服务，同时需要新的增长模式。所以，从这个角度来看，王兴认为现在也是整个中国互联网下半场的开始。

确实，中国互联网经过20年的发展，靠着人口红利和移动互联网用户的激增，中国互联网公司的业务也跟着水涨船高。在大背景有利的情况下，互联网公司哪怕产品粗糙一点儿、成本高一点儿都不要紧，因为用户在快速增长，业务也会相应地跟着快速增长。但是，红利时代已经终结。

从宏观视角来看，美团当然处于中国互联网的大背景之下。在红利消失的情况之下，美团如何才能发展好业务? 从用户的角度来看，王兴认为，这个时候只有两条路:

第一：去开拓海外市场，那里看起来似乎还有更多用户，但是，国际化是非常不容易的事情;
第二：精耕细作，把现有的用户服务好，提升用户体验、增加用户黏性、提升ARPU值(每用户平均收入)，让每个用户尽量创造更多的价值。

Offline To Online

王兴发表了一个观点，整个互联网发展过程，就是一个各行各业逐步O2O、从线下到线上的过程。不光美团这一家公司，整个行业，不光中国互联网行业，整个全世界互联网行业历史就是一个O2O的历史。

大家回想一下20世纪 90年代互联网兴起，到后面的雅虎、新浪、搜狐、网易，它们逐渐把传统新闻从线下变成线上。新闻完全是信息，最容易被放到互联网上面。后面淘宝发展得不错，把集市从线下放到线上。京东发展得也不错，把电器商城或者百货商城从线下搬到线上。58 同城和赶集网把原来的报纸分类信息从线下搬到线上。

所以O2O就是Offline To Online。

从微观上看，各个行业在O2O过程当中，传统行业很难自己直接利用互联网技术实现O2O。更可能发生的事情是一个科技公司在风险投资支持之下，建立一个科技平台，帮助传统行业从线下到线上。

美团定位为一家科技公司，用移动互联网技术建立服务业的电子商务平台，把消费者和商家很好地连接起来，比如，让所有餐厅上网，所有消费者可以在网上订餐。在介绍美团时，王兴重点提及的是餐饮品类，因为吃饭是最大众的需求。

摘录笔记

虽然美团的业务很多，但是与餐饮相关的才是战略核心。
在王兴看来，支付是个“已经结束”的战场，微信支付和支付宝已经占据了绝大部分市场份额。在2020年9月12日，王兴在“全球创业者峰会”上发表演讲时，还特意强调过“不要去做人家已经做完的事情，不要去做那些已经数字化的事情”。
“天网”是美团将入网经营商户的信息进行数字化处理的电子档案系统，能将商户的证照资质与政府系统对接，方便国家监督管理部门了解商户的情况。“天眼”系统对食品安全有很大帮助，主要是用来收集消费者的评价、评分，形成一个餐饮业市民评价大数据系统，能够告诉美团和相关监管部门，哪些地方做得好、质量有什么问题、哪里有较大的隐患，以及应当如何解决。
美团是一家以使命驱动的公司，第一版使命是：连接人和商户，美团的第二版使命是：连接人和服务，点亮美好生活，美团的第三版使命是：帮大家吃得更好，生活更好。
社会企业，即旨在解决社会问题、增进公众福利，而非追求自身利润最大化的企业。
王兴认为，“长期有耐心”，是“道”的层面上的竞争略，而不是“术”层面上的。时间越长，基本上竞争的对手就越少。这句话虽然很容易听懂，也容易认同，却很难做到。因为，长期有耐心的代价，基本上意味着要承受长期被误解，这很不容易。
美团的边界是什么？王兴的观点非常明确：不关注边界，只关注核心。什么是核心？客户的需求就是核心。在美团多元化的时候，在被外界质疑“什么都做”的时候，王兴的回复是：很多人在关注边界，而不关注核心。看起来美团是什么都做，但实际上只做一件事情，就是服务客户，点外卖的看电影的、旅游的、租车的，基本上是同一个群体。
美团在成立业务管理委员会之后，评估资源时一律以 “零资源”来评估新业务，就是假定这项业务的各项资源都需要购买，在不占用美团任何资源的情况下，这个业务还能成立，才考虑做。
马云认为，纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说。互联网时代，传统零售行业受到了电商互联网的冲击。未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。
王慧文是个很爱学习的人，他的学习方式，一是看书，二是与专业人士交流。在零售方面，他把能找到的关于零售的书都看了一遍，同时也与传统的商场、超市行业的专业人士进行了大量的交流，形成了一定的认知。
一个企业最核心，最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。
美团做的都是连接用户和商家的生意，我们在产业里承担什么责任？打个比方，我们认为自己是一家运输司，我们是把消费者带到商家去，把商家产生的东西带给消费者。从商家到消费者就是我们的外卖服务，消费者到商家就是到店服务。
高频服务靠补贴，低频服务靠广告。外卖、单车、打车等高频服务是靠补贴做起来的，低频的服务补贴不起作用，以二手车举例，给了用户3000元补贴，用户买车可能在几年后，品牌认知已经完全遗忘了，所以在二手车行业做补贴的公司是最先倒下的。但低频服务的广告，至少要10年的广告投放才管用。
美团与大众点评两个平台在一定程度上有功能的重合，每隔一段时间，外界就会有一些“美团会关闭大众点评”的传闻。实际上，美团与大众点评合并后，大众点评平台就侧重于媒体属性，在产品上突出了短视频功能，并策划了“必吃榜”“黑珍珠”等品牌活动，扩大了影响力。这些都是张川加人美团后，对大众点评平台进行的调整。
从用户的角度来看，王兴认为，这个时候只有两条路：第一，去开拓海外市场，那里看起来似乎还有更多用户，但是，国际化是非常不容易的事情；第二，精耕细作，把现有的用户服务好，提升用户体验、增加用户黏性、提升ARPU值（每用户平均收人），让每个用户尽量创造更多的价值。
王兴认为，中国互联网“下半场”的重要特征，是人口红利和移动互联网红利的消失。一方面，互联网人数已经超过国内人数的一半，用户指标无法翻倍增长。另一方面，智能手机也逐步普及，出货量也不会再有翻倍增长。往后，中国互联网要发展，不能再依赖这两个红利，需要依赖技术，依赖服务，同时需要新的增长模式
门票业务，美团是从周边游场景做起的，满足本城市用户群在本地及周边地区的旅游产品门票需求。在度假业务里，门票是标配。2015年，美团的2亿多活跃用户中，有2000多万人买过门票。对平台已有用户的精准营销和转化，是低成本获客的最好方式。
在张涛看来，淘宝广告做得好的原因就是因有交易，交易最关键的是能够实现闭环。交易中获得的海量数据，让广告效果可以测量，之后可以利用大数据做精准分析和推送。
在百度糯米的冲击下，美团却并没有受到太大的影响。因为，本地生活服务业的线上化壁垒很强，这是个要在全国各地建立线下能力的产业。美团销售副总裁杨俊曾经有过一个比喻，如果美团在一个城市站住了脚跟，那么，对手至少要投入5倍以上的资源，才可能在这个城市站住脚。
战略的核心是敢想，就必须 thinkbig。但 thinkbig 并不是人有多大胆，地有多大产，而是 thinkbigpicture，去看大格局是什么样的，自己在什么位置，扮演什么角色。
在王兴看来，从五年、十年的角度来看，变化是非常大的，特别是互联网行业变化更明显。但是，这些变化在短周期内是看不出来的。
所以，只要方向正确，每天坚持前进，用“长期有耐心”的思维来做事，用较长周期的视角来审视，谁是鸵鸟，谁是火鸡，就比较明显了。
外卖业务把美团消费者的场景由到店延伸至到家，这是一个非常大的变化。服务链的延伸需要做好配送业务，这需要高额投人。
现场的同学问美团需要怎样的人才，王兴表示：“我认最靠谱的事情还是得有耐心，我们得找有耐心的人，没有经验不要紧，他只要相信这个行业，愿意学习，愿意花工夫，我们可以给他时间，给他成长的机会，或者尽我们所能去培养他。”
人是美团最重要的产品，也是美团最大的资产。
目标不管宏伟不宏伟，只要你去分解它，就可以理解它，每一个高的目标对每个人都有积极作用。
美团并不拥有厂房、仓储物流中心或其他大规模的固定资产，所有的资产就是人。所以，美团要实现目标，最重要的投入一定会在人才上面，“我们需要招更好的人，需要给所有的人提供更好的培训以及更好的激励，使每个人能够更好地成长。
在行业早期，用户对产品质量的包容度是很高的，但到行业经营一段时间之后，用户对产品质量的要求会越来越高。
一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后，你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，就可以做一些新业务。
有一次，徐梧跟王兴诉苦，讲业务中的困难。王兴听完沉默了一会儿，然后对徐梧说了这样一句话：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。如果你是寻求帮助，我也可以帮你，但前提是你得想清楚。”
影院降价的前提，肯定是看重活动能带来更多的人次，希望以更多的人次来弥补单价的降价幅度。要是引不来足够多的人，影院降价，就要承担亏损的风险。
三层，是指一个行业的市场总量、在线率和市场占有率，通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？
三层是从战略上思考这个市场有多大，从互联网的角度来竞争有多少优势，从而去推算值不值得做，如果做，做到怎样才算赢。
一般来说，生意本身和你聪明与否，努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
五“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病；但战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都关系到生和死。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。
徐梧将起名的方法论浓缩六个字：好读、好记、独特。“什么叫好读？没有平翘舌音、前后鼻音这些难读的音，南方人、北方人都能读才算好读；好记，就是我跟你说一遍这个名字，你就能很容易记住；独特，就是要找一个相对低频的词，能够重写它的含义。”
当时，将美团电影独立出来成为一个品牌是必须要做的事情。电影属于文化行业，里面有精神层面的东西，一个独立的带有文化属性的品牌更能满足商家的需求。另外，从消费端来看，猫眼能够摆脱团购网站的标签，提供更多信息方面的服务。
虽然说“千团大战”看起来很激烈，但王兴并不认为大量公司加入团购大战有什么问题，“就像参加马拉松一样，不管是100 人还是1万人参加，对于要拿前三名的选手来说是没有什么区别的。所以当我们要做美团的时候，知道有很多人要做，但我们要做第一名，有多少家在做没有什么本质的区别”。
你对未来越有信心，就越有耐心。
一方面，管理是用制度激发人，另一方面，管理也要死磕反人性的东西。
很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持，更用心。
我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。
美团定位本地服务的电子商务，跟所有电子商务一样，有共同的追求，就是低成本、高效率。美团帮助消费者发现生活当中的乐趣，帮助商家得新客户。消费者与商家都能得到好处，这就是团购商业模式的逻辑。所以，王兴认，团购模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。
中国互联网的商业模式有三种：第一种是最早的门户网站展示广告，但由于广告位置有限，只能被很少的一部分大企业参与;第二种是搜索推广，客户在百度、谷歌等搜索引擎中植入广告，按照点击付费，广告客户可以达到几十上百万;第三种是团购营销，主要的客户是提供本地服务的商家，如餐馆、酒店、卡拉 OK、足疗按摩店等等。这些本地商家虽然小，但数量是千万量级的，他们都需要推广，美团可以帮助他们。
人非生而知之，学而知之，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。
即使是后来饭否被关停的时候，王兴的团队都没有散，只走了两个人:一个独立开发者回老家了;另一个是张一鸣，去寻找其他的创业机会，后来创办了现在赫赫有名的今日头条、抖音。
王兴认为，CEO(首席执行官)的职责有三件:第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给相关执行者;第二，招募并留住最优秀的人才;第三，确保公司有足够现金。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。
我无法告诉你怎么获得成功，但失败是可以被定义的，你放弃之后就是失败了。如果你还没有放弃，那么你就还没有失败，就走在成功的路上。从上面这段话也可以看出王兴对成功与失败的思考。如果还没有放弃，那么就还没有失败，就走在成功的路上。这，也是一种“长期有耐心”的思考方式。
人才的成长大概有三段: 第一段:最开始上到愚昧之巅。第二段:从愚昧之巅掉到绝望之谷。第三段:从绝望之谷走到大师这条路上，即开悟之坡。我认为大部分人没有完成的是从愚昧之巅到绝望之谷这个过程，大部分人在这一段遇到了困难。困难在于，你处在愚昧之巅时，不知道你在愚昧之巅。为什么身在愚昧之巅而不自知，就是因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他，“你现在在愚昧之巅”。所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常重要和稀缺了。
对任何一个创业团队而言，无论你有多少资源，资源都是极有限的，我们要把资源集中到当时最重要的事情上去。王慧文的逻辑超级简单:想明白最核心的事情，找到最有效的方法，集中资源快速实现它。
王兴对创业表现出一种不会放弃的态度。一个容易撂挑子或者随便赚一笔就走的人，不容易把事情做好。
为什么“持续迭代”这么重要? 首先，持续迭代是一种长期思维，意味着长期有耐心。持续对同一事物、同一目标花很长的时间来打磨完善，为客户提供一年比一年更优质的服务，时间久了，会形成非常大的优势，这也是“做时间的朋友”的体现。第二，持续迭代意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代。第三，持续迭代意味工作方法的理性化。对待同一项工作每一次迭代都是流程的优化、产品的优化，甚至是策略的优化。这些优化，不仅对某个项目有积极作用，而且对其他类似项目也会有借鉴意义。实践如果不形成经验，不能复用，价值就不可能最大化。
文档的检查流程:第一遍，检查数据的准确性;第二遍，检查是否有错别字;第三步，检查内容是否存在歧义。
王兴对环境的容忍度很高，基本不受外界的影响，但他最不能容忍的是数据错误。
王兴认为，在传统行业，创业好比登山，在互联网行业，创业好比冲浪。错过了一波浪潮，就错过了一次机会。所以，要抓住时机踏上浪头，如果这个浪头过去了，就不要去追逐它，而应勇敢迎接挑战，敏锐捕捉下一个浪潮。机遇一波一波过去，也会一波一波到来，新的机遇会不断产生。

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