作者简介

本书的原作者是来自美国的克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke），是一位美国设计思维、信息架构和管理科学领域的专家，尤其以推广 OKR（目标与关键成果） 方法而闻名。她曾在多家知名科技公司担任领导职务，包括 LinkedIn、Myspace、Zynga 和雅虎，负责产品设计和战略规划。同时，她在加州艺术学院和斯坦福大学继续教育学院教授课程，培养新一代创业者和管理者。

本书的译者是来自中国的明道云团队（HAP，Hyper Application Platform），明道云（MingDao）是由上海万企明道软件有限公司（截止2025年8月，公司人数超150人）开发和运营的零代码（No-Code）企业应用平台，成立于2013年。作为国内较早实施OKR的企业，明道不断从国外引进先进的理念和方法，帮助指导明道本身的OKR实践，也提供给国内对OKR有兴趣的个人和企业。

书籍简介

这本书依旧是我从石景山图书馆借来的，我这人真有毛病啊，放着自己书架上的很多书不读，就喜欢读不属于自己的、图书馆里的或书店新淘来的书，但新淘来的书，没过多久又会变成书架上的藏书......

现在不用上班了，时间充裕的很。我得把自己书架上未读的书逐一阅读一下，否者越积越多，就演变成了只买不看、看起来很喜欢读书的人了......虽然很难忍住不买新书。

本书用一个非常特别的体裁，以三分之二的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR方法的基本原理和实施原则。

这个故事的大概内容是：硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后（让喜欢喝茶的人喝到好茶），就走上创业之路（卖茶叶）。最开始，他们想做一个电商平台，把茶叶种植户中优质好喝的茶叶，直接卖给餐厅、茶饮店，以便让喜欢喝茶的人喝到好茶。

但由于经营压力（直接卖给餐厅很难开拓客户），汉娜决定转变自己的目标用户，由直接卖茶叶给餐厅、茶饮店，变为把茶叶卖给经销商，再让经销商去把茶叶卖给餐厅。但这个转变过程以及转变后的发展过程遭遇了很多困难，即有人员管理上的问题，也有业务推进的问题。

在投资人的引导下，他们尝试使用OKR来进行经营管理，但像很多刚开始使用OKR的企业一样，他们并没有完成OKR设定的目标，于是怀疑OKR的有效性，但又一次在投资人的引荐下，一位熟练使用OKR的技术大拿加入了他们公司，并协助优化了他们公司的OKR制定和执行规范，他们慢慢的走上了正规，并有了很好的发展。

如果说本书前三分之二的内容比较水（核心就是在表明OKR有用），那么后面那三分之一的内容就非常有干货了，逐一讲述了OKR的基本框架和工作原理、目标制定方法、OKR使用的六大场景等内容。

阅读统计

这本书读起来非常轻松，我总共读了三次，耗时2个半小时。毕竟这是一本方法论，重点不在于阅读，而在于阅读后的执行。

核心内容总结

什么是OKR？

OKR（Objective Key Result）起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly等公司使用后，都实现了持续高速的增长。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Result） 。目标就是你想做什么事情（比如说，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事情（比如说，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。

OKR按照年度、季度设置都可以，但不宜设置的周期太短，而且要关联上公司的愿景使命。

使用OKR的核心目的是让你和你的团队能够始终聚焦、专注于你的目标，而不是一会儿做下这个、一会儿又做一下那个。管理运营一个创业项目，最怕的就是分心！

无法达成目标的5个关键因素

1. 因素1：没有给目标设置优先级

   我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但我们应该为这些目标按照重要性排序，然后一次选择做一件事情，那么目标完成的概率将大得多。

2. 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

   这个因素在企业里比较常见，如果你是领导，那么就需要每天和团队不停地沟通目标，但不能仅限于聊一聊。 目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支持目标的达成。只设目标，但不持续跟进，结果注定失败。

3. 因素3：没有做好计划

   关于这点，书中没有说具体的解决方案，只是强调了人类的意志力和坚持的决心往往没有那么强大，想做成事，只靠决心是不够的，还需要有一个目标管理系统来帮你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候，也能保持在轨道上。

4. 因素4：没有把时间花在重要的事情上面

   很多人都知道重要-谨记矩阵这种四象限的时间管理工具，大多数人能够排除不重要也不紧急的事情，但很难摆脱不重要但却紧急的事务，很多时候我们都在着急忙慌地搞紧急事情，导致那个重要但不紧急的事情，一直没有去做！要学会给重要的事情（也许它并不谨记），一个明确的期限！

5. 因素5：轻易放弃

   很多公司设定完OKR就完事儿了，直到本季度最后一周，才惊讶的发展所有的事情都没有任何进展。然后就把原因归咎于OKR没有什么用，然后就放弃了。其实失败的原因就是没有持续跟进目标。

设定目标的3个原则

1. 原则一：目标要明确方向且鼓舞人心

   好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来

2. 原则二：目标要有时间期限

   目标可以设置为一个月或者一个季度，如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。

3. 原则三：由独立的团队来执行目标

   目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。

怎样设定关键结果？

1. 关键结果必须要使用一些振奋人心的语言，并且需要量化！ 量化的指标可能是：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量。下面是一个带有指标的OKR：

   目标：推出一个很棒的MVP

   关键结果1：40%的用户在一周内访问量增加两倍

   关键结果2：净推荐值达到8分

   关键结果3：15%的转化率

2. 关键结果要设置得有一定难度，不能轻易完成，也不能很难办到，50%的失败率就是最好的程度。

OKR的意义是什么？

1. OKR很大一部分的价值就是沟通。它促进了团队人员之间的沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队应该做哪些对的事情。
2. OKR提供了一个不变且明确的目标。不要在中途更改OKR，即使失败了也没关系，吸取教训，下次就会设定的更好。千万被OKR之外的事情分心，保持聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
3. OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是挖掘团队的真正能力。OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情，对于有挑战的目标，失败也是有积极一面的。

笔记摘录

1. 管理者如果只按月或者按季度检查团队目标的完成情况，一定会发现有些人在做一些无关紧要的事情，有些人则为了一个难题停滞了很久，甚至还会发现有些人根本不知道自己在做什么。保持目标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动。
2. 只有能激发人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。
3. OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。这样团队中的每个人都能清晰地知道他 们该努力的方向，明白怎么分配自己的时间，这是制胜的关键。
4. OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队的真正能力。
5. 不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
6. OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。
7. 如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去尝试；如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。
8. OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
9. 使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。你再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事情，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有明确的方向了。
10. 使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆；关键区别在于时间的跨度：目标对应的只是一年或者一个度，使命对应的时间则要长一些。
11. 你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
12. 一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。
13. 就像“找到知道如何让你成长的人”使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
14. 如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。Allimand Law公司最近公布的一份研究显示，90%的创业公司都以失败告终。如果只是想找个地方赚钱，那不如去华尔街的一些投资咨询公司；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。
15. 欲望让我们启航，但只有专注，规划和学习才能到达成功的彼岸。
16. 你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。
17. 成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
18. 没有什么比明确的期限更让人兴奋。
19. 有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事情，那么目标完成的概率将大得多。
20. 你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例 会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。
21. 你专注产品设计以及确保产品的可用性，我出去跑销售，但实际上我们更应该把精力放在建立一个能完成这些事情的团队上。
22. 作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。
23. 每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
24. 如果没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定
25. 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因力创业者失去了激情和信心，一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。
26. 创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。汉娜觉得她和杰克都足够乐观和执着。
27. 管理运营一个创 创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。
28. 有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
29. O 表示目标（Objective）， KR表示关键结果（Key Results ）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。
30. OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。